Budownictwo przemysłowe bez kompromisów – rozmowa z Kacprem Poniszem z ART Building

Budownictwo przemysłowe w Polsce zmaga się dziś z rosnącą presją czasu i rygorami budżetowymi, które nie mają wiele wspólnego z realiami rynkowymi. ART Building — szybko rozwijający się generalny wykonawca w segmencie obiektów przemysłowych — wypracował model pracy, w którym ciągłość zespołu, myślenie długoterminowe i adaptacja narzędzi cyfrowych przekładają się na realne wyniki. O tym, gdzie projekty się sypią, dlaczego hale to narzędzia biznesowe, i jak Hustro zmieniło podejście do zarządzania danymi z budowy, opowiada Kacper Ponisz.

Dwie presje, zero marginesu

Ernest Szydelski: Z jakimi problemami przychodzą dziś inwestorzy planujący nową halę?

Kacper Ponisz: Dominującymi czynnikami kształtującymi dziś realia inwestycji budowlanych są silna presja czasu oraz rygor budżetowy. W wielu przypadkach założenia biznesowe inwestorów nie odzwierciedlają obecnych warunków rynkowych. W ciągu ostatnich kilkunastu lat wynagrodzenie minimalne wzrosło kilkukrotnie, a koszty energii, materiałów i komponentów budowlanych podlegały dynamicznym wahaniom, szczególnie po 2020 roku, co znacząco zmieniło strukturę kosztów realizacji projektów.

Jednocześnie polski rynek funkcjonuje w warunkach konkurencji międzynarodowej — duże organizacje porównują koszty produkcji i realizacji inwestycji nie tylko lokalnie, ale również z alternatywnymi lokalizacjami poza Europą. Wydłużone procedury administracyjne powodują, że faza przygotowawcza inwestycji zajmuje znaczną część harmonogramu, a czas przeznaczony na samą realizację ulega kompresji, co wymusza pracę w bardzo napiętych terminach wykonawczych.

Ten sam zespół od wyceny do odbioru

ES: Co sprawia, że klienci wracają do ART Building przy kolejnych inwestycjach?

KP: Kluczowa jest ciągłość zespołu. Osoby, które odpowiadają za wycenę i prowadzą pierwsze rozmowy z klientem, pozostają zaangażowane również na etapie realizacji. Znają projekt od podstaw, rozumieją przyjęte założenia i wiedzą, dlaczego podjęto konkretne decyzje. W wielu organizacjach proces jest rozdzielony — jedna jednostka przygotowuje ofertę, inna prowadzi budowę — co zwiększa ryzyko utraty informacji i nieporozumień na etapie wykonawczym. To częsta przyczyna problemów na budowie.

W naszym modelu tego ryzyka nie ma. Dodatkowo pełnimy rolę partnera doradczego: nie ograniczamy się do wykonania zakresu, ale wskazujemy konsekwencje poszczególnych decyzji technicznych, kosztowych i harmonogramowych. Potrafimy jasno powiedzieć: „to rozwiązanie jest możliwe, ale będzie miało konkretne skutki operacyjne lub finansowe”.

Gdzie projekty się sypią

ES: Gdzie najczęściej projekty przekraczają budżet?

KP: Najczęściej wtedy, gdy wchodzimy w projekt dopiero po zakończeniu fazy projektowej. Teoretycznie wszystko się zgadza, ale problem jak zwykle tkwi w szczegółach. Przyjęte rozwiązania nie są optymalne technicznie lub kosztowo i warto byłoby je zmienić. A jak wiemy — działamy już wtedy pod silną presją czasu.

Drugi scenariusz to sytuacja, w której inwestor ma ogólną wizję funkcji obiektu, ale nie wszystkie potrzeby operacyjne są doprecyzowane. W trakcie realizacji okazuje się, że wymagane są dodatkowe instalacje, zmiany układu funkcjonalnego czy modyfikacje infrastruktury technicznej. A ingerencja w elementy już wykonane zawsze generuje koszty nieproporcjonalnie wysokie do pierwotnej oszczędności.

Jest jednak jeszcze jeden, rzadziej omawiany aspekt: brak myślenia długoterminowego. Dla wielu firm budowlanych odbiór oznacza zakończenie projektu. Dla inwestora to dopiero początek eksploatacji i rozwoju biznesu. Dlatego zadajemy pytania wykraczające poza bieżący zakres:

• Czy w perspektywie kilku lat planowana jest rozbudowa?
• Czy planowane są nowe linie technologiczne lub zmiana profilu produkcji?
• Czy przewidujecie automatyzację procesów?

Na etapie pierwszej inwestycji wystarczyłoby przewidzieć kilka dodatkowych metrów kwadratowych oraz zapas w układzie zasilania, aby uniknąć kosztów liczonych w setkach tysięcy złotych i ingerencji w działający obiekt. W całym procesie zabrakło jednego kluczowego pytania projektowego: jakie są możliwe scenariusze rozwoju zakładu w perspektywie 3–5 lat i czy infrastruktura techniczna została na nie przygotowana.

Know-how z budowy, nie z podręcznika

ES: Macie duże doświadczenie z klientami z automotive. Jak to przekłada się na kolejne projekty?

KP: Jeżeli realizujemy obiekt o zbliżonym profilu do wcześniejszych inwestycji, nie startujemy od zera. Doradzamy w oparciu o konkretne, przeżyte sytuacje z budów i późniejszej eksploatacji obiektów. To dotyczy bardzo praktycznych kwestii: konstrukcji budynku, posadzek przemysłowych, zabezpieczeń przeciwpożarowych.

Przykładowo — przy niektórych procesach produkcyjnych istnieje ryzyko wycieku elektrolitu, który może degradować standardową posadzkę przemysłową. Wiedząc to z wcześniejszych realizacji, od razu dobieramy system żywicy o odpowiedniej odporności chemicznej.

Mamy również duże doświadczenie we współpracy z inwestorami zagranicznymi. Kluczowe jest zrozumienie ich sposobu podejmowania decyzji oraz wyzwań, z jakimi mierzą się w nowym kraju — od różnic kulturowych i organizacyjnych, po lokalne przepisy budowlane i administracyjne, które bywają dla nich nieintuicyjne. Często nasze wsparcie zaczyna się jeszcze przed projektowaniem: pomagamy w analizie działki, weryfikacji warunków zabudowy, dostępności mediów czy potencjalnych ograniczeń środowiskowych.

Lekcja z pierwszej budowy w Hustro

ES: Zaczęliście korzystać z Hustro rok temu. Co się zmieniło?

KP: Na początku traktowaliśmy system głównie jako narzędzie do rejestrowania usterek. Dokumentowaliśmy problemy, komunikowaliśmy klientowi ich usunięcie, ale nie wykorzystywaliśmy pełnych możliwości tej aplikacji.

Z czasem zorientowaliśmy się, że zupełnie nieświadomie zbudowaliśmy dużą bazę. Bazę, z której można wyciągnąć dane nie tylko na temat usterek, ale — po odpowiednim przetworzeniu — uzyskać informację na temat jakości prac podwykonawców czy skuteczności przyjętych rozwiązań. I to właśnie staramy się robić — zebrane przez Hustro surowe dane porządkujemy przy użyciu sztucznej inteligencji i zamieniamy w informacje, a te w połączeniu z naszym doświadczeniem i analityką zaczynają stanowić wiedzę, która pomaga nam w doskonaleniu naszych poczynań.

Nie adopcja, a adaptacja

ES: Korzystacie z wielu narzędzi cyfrowych. Co sprawia, że zespół faktycznie z nich korzysta zamiast wracać do WhatsAppa?

KP: Kluczowe jest podejście do wdrożenia. Narzędzia trzeba adaptować do organizacji, a nie bezrefleksyjnie adoptować w gotowej formie. Standardowe rozwiązania często narzucają sztywne ramy procesowe, które nie odpowiadają realiom budowy. Wtedy ludzie traktują system jako dodatkowe obciążenie, a nie wsparcie.

Zmiana nawyków następuje tylko wtedy, gdy narzędzie realnie rozwiązuje problem i upraszcza codzienną pracę. Jeśli komunikacja jest szybsza, decyzje są lepiej udokumentowane, a informacje łatwo dostępne — zespół naturalnie zaczyna z tego korzystać.

Jak rozpoznać dobrego partnera w budownictwie przemysłowym?

ES: Dyrektor zakładu szuka generalnego wykonawcy po raz pierwszy. Na co powinien zwrócić uwagę?

KP: Nie ma jednego decydującego pytania, które rozstrzyga wybór. Jest natomiast wyraźny sygnał — od czego firma zaczyna rozmowę. Czy skupia się na prezentowaniu własnego portfolio, skali zatrudnienia i zrealizowanych inwestycji? Czy może zaczyna od zrozumienia mojego projektu, modelu biznesowego i ryzyk operacyjnych?

Wiele firm przychodzi z gotową prezentacją o sobie. To naturalne, bo chcą pokazać się z jak najlepszej strony. Tylko nie tego potrzebują inwestorzy, którzy szukają kompetencji do zrealizowania konkretnego obiektu, który ma generować przychód przez kilkanaście lat. Dla dyrektora zakładu kluczowe powinno być:

• Zrozumienie procesu produkcyjnego — czy wykonawca próbuje zrozumieć, czym zajmuje się firma?
• Podejście biznesowe — czy rozumie, że budynek jest narzędziem biznesowym, a nie celem samym w sobie?
• Przygotowanie merytoryczne — czy analizuje projekt przed spotkaniem?
• Identyfikacja ryzyk — czy proponuje usprawnienia, zamiast tylko potwierdzać zakres?

Jeżeli odpowiedź na te pytania jest twierdząca, to znak, że po przeciwnej stronie stołu znajdują się odpowiednie osoby.